[[Nota bibliográfica]] Autor: [[Chris VOSS, Tahl RAZ, and David ROCHEFORT]] MoC: [[--PSICOLOGIA]] %%img a "localizar" con el plugin Local Images y luego |300%% *** ##### . %%Por qué esete libro%% Este libro me *** *** ![[3_RESOURCES/assets/rw-book-cover.jpg|300]] # El libro en 3 ideas # El libro en 3 citas >*«»* >*«»* >*«»* # Résumé ## 1. Posture mentale et émotionnelle - La négociation n’est pas une bataille, c’est un processus de découverte. - L’objectif est d’obtenir un maximum d’informations pour guider les décisions. - Le self-control est fondamental : maîtriser ses émotions permet d’influencer celles des autres. - La patience stratégique et les silences créent de l’espace pour la vérité. - Les deadlines sont souvent artificielles : ne pas céder à l’urgence. ## 2. Techniques de communication ### 2.1 Voix et langage corporel - Utiliser une voix calme, profonde et lente (voix de radio de nuit). - Marquer des silences pour laisser l'autre parler. - Prêter attention au langage non verbal : - 7 % du message est verbal - 38 % est vocal (intonation) - 55 % est corporel (gestes, expressions) - Détecter les incohérences verbales/non-verbales et les adresser avec empathie. ### 2.2 Effet miroir (isopraxie) - Répéter les trois derniers mots de la phrase de l'autre. - Outil simple pour renforcer l’écoute active et faire parler. ### 2.3 Étiquetage (labeling) - Nommer les émotions négatives les atténue (ou les désamorce, dans les cas extrêmes) ; nommer les émotions positives les renforce. - Nommer les émotions de l’autre. <u>les étiquettes commencent presque toujours avec à peu près les mêmes mots : On dirait que… Il semble que… On a l’impression que…</u> - On dirait que _________ a de la valeur pour vous. - On dirait que vous n’aimez pas _________ . - On dirait que vous accordez de l’importance à _________ . - On dirait que ________ rend les choses plus faciles. - On dirait que vous êtes réticent à _________ .« On dirait que… », « Il semble que… » - Étiqueter aussi les non-dits, peurs ou accusations potentielles (audit d'accusation). - Après un étiquetage : toujours garder un silence. - Faire un audit d'acussations: Faites la liste des pires choses que la partie adverse pourrait penser de vous, et dites-les avant qu’elle n’en ait l’occasion. Passer en revue les accusations vous aide à couper les dynamiques négatives avant qu’elles ne s’enracinent. Et parce que ces reproches ont souvent l’air exagérés quand ils sont prononcés à voix haute, le fait de les exprimer encouragera l’autre personne à affirmer que c’est plutôt le contraire qui est vrai. ## 3. Outils verbaux ### 3.1 "je suis desolé" + Questions calibrées - Utiliser « Comment ? », « Quoi ? », éviter « Pourquoi ? » (connotation accusatrice). - Le "comment" Évite les réponses oui/non. - Ils créent une illusion de contrôle. - Favorise la créativité et la collaboration: dirige votre interlocuteur vers vos objectifs. Mais vous l’amenez aussi à examiner et à formuler ce qu’il veut et pourquoi, et comment il peut y parvenir. Vous exigez de sa part de la créativité, et vous le poussez donc vers une solution collaborative. - Même une question aussi rude que « Pourquoi est-ce que tu as fait ça ? » peut être calibrée en « Qu’est-ce qui t’a amené à faire ça ? » ### 3.2 Maîtriser le « non » - Un « non » est un début, pas une fin. Il donne le sentiment de contrôle et protection - Il peut signifier : - Je ne suis pas prêt - Je ne comprends pas - J’ai besoin d’informations - Poser des questions qui amènent un « non » : « Est-ce une mauvaise idée ? » - Savoir dire les 4 manieres de dire non sans dire non - Non 1: Dire respectuousement "Comment faire?" Ca sent une demande d'aide et peut donner à l'autre aider à trouver une solution - Non 2:  "votre offre est très généreuse, mais je suis désolé, ça ne me convient pas" - Evite de faire une "contre offre" - L'usage de généreux encourage à l'autre a se mettre à la hauteur du mot. - Le "je suis désole" adoucit le "non" et cree l'emphatie - Non 3: Je suis désolé, mais je crains de ne pas pouvoir faire ça. Plus direct. et "l'incapacité" je crée l'empathie - Non 4: Non, mais avec une inflexion descendante, aux antipodes du "NON!" ### 3.3 Obtenir un « C’est vrai » - Éviter le « Tu as raison » (souvent synonyme de désengagement). - Préférer un « C’est vrai » : marque d’alignement sincère. - Résumer les propos de l’autre + étiquetage pour déclencher ce moment. 60 ## 4. Stratégies et tactiques ### [[4.1 Modèle Ackerman (négociation financière)]] ![[4.1 Modèle Ackerman (négociation financière)#.]] ### 4.2 Utiliser l’aversion à la perte - Les pertes pèsent plus lourd que les gains équivalents. - Montrer ce que l’autre risque de perdre si la négociation échoue. ### 4.3 Utilisez la bombe J avec parcimonie: - La bombe J: c'est juste. Parler de justice crée un sentiment défensif et de gene chez l'autre - Dire par exemple: je veux juste ce qui est juste. Bam ### 4.4 Utiliser une fourchette - Éviter les chiffres bruts. - Présenter une fourchette crédible, avec référence externe : - Exemple : « Dans des entreprises comme X, ce poste est payé entre 130 et 170. » ### 4.5 Proposer des éléments non financiers - En plus du salaire : vacances, flexibilité, formation, évolution. - Utiliser des chiffres impairs : semblent plus réfléchis. - Après un accord : définir les indicateurs de réussite. - Poser la question : « Que faut-il pour réussir ici ? » → crée un mentorat implicite. ## 5. Gestion de la relation ### 5.1 Créer un lien - Principe de similarité : références, valeurs, intérêts communs. - Se présenter avec son prénom, créer un lien humain. - Les gens concèdent plus facilement à ceux qui leur ressemblent. ### 5.2 Recruter un mentor informel - Demander « Que faut-il pour réussir ici ? » - Cela donne à l’autre un intérêt personnel dans votre réussite. %% # Keypoints - La negotiation n'est pas un duel d'arguments, n'est pas une bataille. Elle est un processus de découverte, le but et d'avoir plus d'information possible pour orienter une décision - La toute première chose que j’évoque quand je forme des nouveaux négociateurs, c’est l’importance centrale du self-control. Si vous n’arrivez pas à maîtriser vos propres émotions, comment pouvez-vous espérer influencer les émotions des autres ? - Toute réponse qui n’est pas un rejet pur et simple de votre offre signifie que vous avez l’ascendant - Jouez le principe de similarité: trouver des liens autres avec l'adversaire: memes aficions, memes references cultureles, afin de creer empathie et faire sentir à l'autre qui nous nous rassemblons, nous sommes familiares. - Les gens sont plus à même de faire des concessions à quelqu’un avec qui ils partagent des similarités culturelles ; cherchez donc ce qui motive les gens et montrez que vous partagez les mêmes préoccupations.* - Moduler la voix - Avoir une voix de locutor de radio: profonde, douce, lente et rassurante. - Lente, avec des silences pour que l'autre puisse réagir - Ecouter à l'autre, avec intensité; et patience - Les recherches en psychothérapie prouvent que, quand des individus se sentent écoutés, ils tendent à s’écouter eux-mêmes plus attentivement et à mieux évaluer et définir leurs propres pensées et sentiments. En outre, ils sont moins sur la défensive, moins dans l’opposition, et sont davantage prêts à entendre les autres points de vue - Permet de montrer une empathie, l'empathie tactique - Utiliser l'effet miroir (isopraxie) - Pour augmenter l'empatie, repetez les derniers mots de la phrase que l'autre vient de dire: - Utiliser le desolé + des questions ouvertes/calibrées: - Comment? Quoi? au lieu de "Pour quoi" (car il a une cognotation de confrontation) - "Comment" ne donne pas une réponses oui/non, il permet à la partie adverse de trouver"notre" solution. Il demande de l'aide - vous dirigez votre interlocuteur vers vos objectifs. Mais vous l’amenez aussi à examiner et à formuler ce qu’il veut et pourquoi, et comment il peut y parvenir. Vous exigez de sa part de la créativité, et vous le poussez donc vers une solution collaborative. - Vous fait gagner tu temps - Donne à l'autre une "ilussion du controle" - Même une question aussi rude que « Pourquoi est-ce que tu as fait ça ? » peut être calibrée en « Qu’est-ce qui t’a amené à faire ça ? » - Etiquetter la douleur - Nommer ce qui ne va pas, ou l'émotion que l'autre ressent pour lui montrer que vous le voyez - Nommer ma position de "mechant" au lieu qui soit l'autre qui le faisse. Si le fais, l'autre va à penser "il exagere" et cela va a passer, (et cela sera dit, liberé) - Fait un audit d'acussations: Faites la liste des pires choses que la partie adverse pourrait penser de vous, et dites-les avant qu’elle n’en ait l’occasion. Passer en revue les accusations vous aide à couper les dynamiques négatives avant qu’elles ne s’enracinent. Et parce que ces reproches ont souvent l’air exagérés quand ils sont prononcés à voix haute, le fait de les exprimer encouragera l’autre personne à affirmer que c’est plutôt le contraire qui est vrai. - <u>les étiquettes commencent presque toujours avec à peu près les mêmes mots : On dirait que… Il semble que… On a l’impression que…</u> - On dirait que _________ a de la valeur pour vous. - On dirait que vous n’aimez pas _________ . - On dirait que vous accordez de l’importance à _________ . - On dirait que ________ rend les choses plus faciles. - On dirait que vous êtes réticent à _________ . - Etiquetter permet d'introduire des idées ou demandes sans paraître aggresif ou autoritaire - Nommer les émotions négatives les atténue (ou les désamorce, dans les cas extrêmes) ; nommer les émotions positives les renforce. - Après l'étiquettage, un peu de silence, TOUJOURS. - Maitrisez le "non" - Le non est le debut de la négo. Il "protege" la personne que le dit. Le changement fait peur et un "non" donne le sentiment de protection et de controle - Faire des questions qui donnent un "non" comme réponse à l'autre - Un non veut dire une de ces choses: -  Je ne suis pas prêt à accepter  - Vous me mettez mal à l’aise - Je ne comprends pas - Je ne pense pas en avoir les moyens  - Je veux autre chose - J’ai besoin de davantage d’informations - Je veux en discuter avec quelqu’un d’autre - Autre technique: demander ce qui va pas, les gens sont plus à l'aise de dire ce qui va pas, apres de "vider sa valise" seront plus prets aux changements - Eviter le oui / t'as raison, cherchez le "c'est vrai" - Le t'as raison est la pire réponse à écouter car très souvent veut dire "arret de me déranger" - Faites des résumés + etiquettes pour provoquer ce "c'est vrai" - Utilisez la bombe J avec parsimonie: - La bombe J: c'est juste. Parler de justice crée un sentiment défensif et de gene chez l'autre - Dire par exemple: je veux juste ce qui est juste. Bam - Utiliser l'aversion à la perte - les gens prendront de plus grands risques pour éviter des pertes que pour obtenir des gains. Cela s’appelle l’aversion à la perte. - Montre d'abord ce qui perdront si la négo tombe - Préparer ta fourchette avec le modèle Ackerman - 65 85 95 et 100% de ta cible pour un descendant - 135 115 105 et 100% de ta cible pour un ascendant - Pour la chiffre finale, des chiffres précises genre 37 893 dollars plutôt que 38 000. - Pour votre dernière offre, ajoutez un élément non monétaire (dont ils ne veulent sans doute pas) pour montrer que vous avez atteint votre limite - Laisser l'autre partie parler le premier - Si ce n'est pas possible, fixez une fourchette de prix et une reference à la concurrente: - au lieu de dire "je vaux 110" dire "Dans des entreprises réputées comme X Corp., les gens qui font ce travail sont payés entre 130 et 170 " l’entreprise aurait probablement opté pour les 130  , qui semblaient si modestes comparés aux 170. - Passez au termes non monetaires: vacances? Flexibillité? Formations? - Utiliser des chiffres impairs: psycologiquement à l'air de plus reflechi - Une fois que vous avez négocié un salaire, assurez-vous de définir les clés de la réussite pour votre poste – ainsi que les indicateurs pour votre prochaine augmentation. C’est important pour vous et c’est gratuit pour votre patron. Vous aurez une augmentation planifiée et, en liant votre succès à l’encadrement de votre supérieur, cela mène au point suivant… SUSCITEZ LEUR INTÉRÊT POUR VOTRE RÉUSSITE ET GAGNEZ UN MENTOR NON OFFICIEL - DEMANDEZ : « QUE FAUT-IL POUR RÉUSSIR ICI ? - La question clé, ici, est que, si une personne vous donne des conseils, elle voudra savoir si vous les suivez. Elle aura un enjeu personnel à votre réussite. <u>Vous venez de recruter votre premier mentor non officiel</u> - Maitriser ta communication no verbale - la règle des 7-38-55 %: la communication est à 7 % verbale (le sens des mots), à 38 % vocale (l’intonation) et à 55 % corporelle (visage et langage corporel) - >*Quand le ton de la voix ou le langage corporel de quelqu’un n’est pas en harmonie avec le sens des mots qu’il prononce, employez des étiquettes pour découvrir la source de cette incohérence. Voici un exemple. Vous : « Donc nous sommes bien d’accord ? » Lui : « Oui… » Vous : « Je vous ai bien entendu dire “oui”, mais on dirait qu’il y avait une hésitation dans votre voix. » Lui : « Oh, ce n’est rien, vraiment. » Vous : « Non, c’est important, mettons les choses au clair. » Lui : « Je vous en remercie. »* - Personnalise, mais avec parsimonie - Presente toi, donne ton nom pour briser la glace et gagner en empathie - Savoir dire les 4 manieres de dire non sans dire non - Non 1: Dire respectuousement "Comment faire?" Ca sent une demande d'aide et peut donner à l'autre aider à trouver une solution - Non 2:  "votre offre est très généreuse, mais je suis désolé, ça ne me convient pas" - Evite de faire une "contre offre" - L'usage de généreux encourage à l'autre a se mettre à la hauteur du mot. - Le "je suis désole" adoucit le "non" et cree l'emphatie - Non 3: Je suis désolé, mais je crains de ne pas pouvoir faire ça. Plus direct. et "l'incapacité" je cree l'emphatie - Non 4: Non, mais avec une inflexion descendante, aux antipodes du "NON!" %% # Exemples de réponses " Comment": question calibrée, ouverte >*— Je suis désolé, Robert, mais je ne sais même pas s’il est en vie », répondis-je. J’utilisai une formule d’excuse et son prénom, introduisant un ton chaleureux dans la conversation afin de compliquer ses manœuvres d’intimidation. « Je suis vraiment désolé, répétai-je, mais comment pourrais-je vous apporter de l’argent, surtout un million de dollars, alors que je ne sais même pas s’il est en vie ? »* >Vous pouvez rendre l’affirmation « tu ne peux pas partir » moins hostile en la transformant en question : « Qu’espères-tu accomplir en partant ? »* --- Etiquettage: et audit d'acussations >Vous commencez à critiquer un ami en disant : « Sans vouloir être sévère… », espérant que ce qui suivra sera adouci. Ou vous dites : « Je ne voudrais pas passer pour un abruti… », espérant que votre interlocuteur vous répondra dans quelques phrases que vous n’êtes pas un si mauvais bougre. La petite erreur – petite mais essentielle –, c’est de nier le négatif. En réalité, cela lui confère du crédit. --- Un "Non" maitrisé: >Si vous courez après un « oui » d’entrée de jeu, votre interlocuteur sera sur la défensive, méfiant et nerveux. Voilà pourquoi je dis à mes étudiants que, s’ils essaient de vendre quelque chose, ils ne doivent pas commencer par « Est-ce que vous avez quelques minutes pour discuter ? ». Au lieu de cela, il vaut mieux demander : « Est-ce que j’appelle au mauvais moment ? » Ou bien on leur répondra : « Oui, c’est un mauvais moment », suivi par une indication du bon moment ou une invitation à ne pas rappeler, ou bien on les accueillera avec un « non, ce n’est pas un mauvais moment » et une attention totale >*Collecteur de fonds : Bonjour, je voudrais parler à M. Smith. M. Smith : C’est moi-même. Collecteur de fonds : Je vous appelle au nom du Comité XYZ et je voulais vous poser quelques questions importantes à propos de la façon dont vous percevez notre situation économique. Est-ce que vous avez l’impression que, si rien ne change, l’Amérique connaîtra des jours meilleurs ? M. Smith : Non, la situation ne fera qu’empirer. Collecteur de fonds : Allez-vous rester assis et regarder le président Obama entrer à la Maison-Blanche en novembre prochain sans rien faire ? M. Smith : Non, je vais faire tout ce qui est en mon pouvoir pour que ça ne se produise pas. Collecteur de fonds : Si vous voulez faire quelque chose dès aujourd’hui afin que cela ne se produise pas, vous pouvez faire un don au Comité XYZ, qui se bat pour vous avec beaucoup de force.   Voyez-vous comment on bascule du « oui » au « non », et comment on propose à M. Smith de faire un don s’il le veut ? Cela place M. Smith aux commandes : c’est lui qui contrôle la situation. Et cela fonctionne !* >Nous avons tous connu cette situation : vous envoyez un mail à quelqu’un avec qui vous essayez de faire affaire, et cette personne vous ignore. Puis vous envoyez un mail poli de relance, et vous êtes à nouveau snobé. Que faites-vous alors ? <u>Vous provoquez un « non » avec ce simple mail, d’une seule phrase : « Avez-vous renoncé à ce projet ?</u> » L’idée, c’est que ce mail qui ne compte qu’une seule phrase contient ce qu’il y a de meilleur dans les questions orientées vers le « non » et joue sur l’aversion à la perte naturelle et humaine de votre interlocuteur. Le « non » qu’appelle ce mail offre à la partie adverse le sentiment de sécurité et l’illusion de contrôle tout en l’encourageant à définir sa position et à vous l’expliquer.* >*Vous l’invitez à dîner. Vous lui dites : “Serait-ce une mauvaise idée si je vous emmenais dans votre restaurant préféré pour passer un bon moment ensemble, sans parler affaires ?” »* --- Bombe J >Il y a quelques années, une de mes amies vendait sa maison à Boston, dans un marché en pleine récession. L’offre qu’elle reçut était bien moins élevée que celle qu’elle espérait – cela signifiait pour elle une grosse perte – et, par frustration, elle largua la « bombe J » sur l’acheteur potentiel. « Nous ne voulons que ce qui est juste », lâcha-t-elle. Émotionnellement ébranlé par cette accusation implicite, l’acheteur augmenta immédiatement son offre --- Bombe J et miroir de réponse: >Les négociations devenaient très tendues, et la NFLPA, l’association des joueurs de la NFL, déclara qu’avant d’accepter un accord, elle voulait que les propriétaires dévoilent leurs comptes. Et quelle fut la réponse des propriétaires ? « Nous avons fait aux joueurs une offre qui était juste. » Notez le génie maléfique de cette affirmation : au lieu de dévoiler leur comptabilité ou de refuser de le faire, les propriétaires détournent l’attention sur le prétendu manque de sens de la justice de la NFLPA. Si vous vous trouvez dans une telle situation, la réaction la plus appropriée est simplement de renvoyer en miroir le « j » que l’on vient de vous lancer. Répondez : « Juste ? », avant de marquer une pause pour laisser la puissance du mot faire sur vos interlocuteurs l’effet qu’il était censé avoir sur vous. Poursuivez avec une étiquette : « On dirait que vous êtes prêts à fournir des preuves soutenant cette affirmation » --- Usage de l'aversion à la perte: >J’ai une mauvaise proposition pour vous », leur déclarais-je. Et je marquais une pause jusqu’à ce que chacun me demande de poursuivre. « Quand on aura terminé cette conversation, vous penserez que je suis un piètre homme d’affaires. Vous penserez que je ne suis pas capable de tenir un budget ou de le planifier. Vous allez croire que Chris Voss est un beau parleur, qui foire complètement son premier grand projet après le FBI. Qu’il ne sait pas conduire une opération. Et peut-être même qu’il a menti. » Puis, après avoir <u>ancré leurs émotions</u> dans un champ de mines d’attentes faibles, <u>je jouais sur leur aversion à la perte</u>. « Quoi qu’il en soit, je voulais vous parler de cette opportunité avant de la proposer à quelqu’un d’autre », poursuivais-je. Et soudain, <u>l’objet de l’appel n’était plus de passer de 2 000 dollars à 500 dollars, mais comment ne pas perdre 500 dollars au profit de quelqu’un d’autre</u>. Chacun accepta la proposition. Aucune contre-offre, aucune récrimination. Si je n’avais pas ancré leurs émotions de la sorte, leur perception des 500 dollars aurait été très différente. Si j’avais juste appelé et lancé : « Je peux vous donner 500 dollars par jour, qu’en pensez-vous ? », ils l’auraient pris comme une insulte et m’auraient raccroché au nez. --- Plusieurs: >*Une fois diplômé, Angel s’entretint de nouveau avec son patron. D’un ton calme et affirmé, il aborda un sujet non financier pour détourner l’intérêt du « combien » : il demanda un nouveau titre. Le patron d’Angel accepta volontiers l’idée qu’un nouveau rôle allait de soi après l’obtention de ce diplôme. À ce stade, Angel et son patron définirent ce que seraient ses fonctions et ses responsabilités dans ce nouveau poste, posant par là les indicateurs de succès. Puis Angel respira et fit une pause, afin que son patron soit le premier à proposer un montant. Ce qu’il fit. Et étonnamment, ce montant prouvait que la stratégie d’ancrage d’Angel avait fonctionné : il proposa d’ajouter 31 000 dollars au salaire actuel d’Angel, soit une augmentation de près de 50 %. Mais Angel n’était pas un négociateur débutant – pas après avoir suivi mon cours. Donc <u>au lieu de répliquer et de se trouver coincé dans les « combien », il continua à parler, étiquetant les émotions de son patron et compatissant avec sa situation </u>(à l’époque, l’entreprise traversait une période de négociations difficiles avec ses investisseurs). Puis Angel demanda à s’absenter un moment pour imprimer la description de poste sur laquelle ils s’étaient accordés. <u>Cette pause créa une dynamique d’urgence devant l’échéance</u> chez son patron qu’Angel exploita quand il revint avec le document imprimé. En bas de la feuille, il avait inscrit la rémunération qu’il attendait :<u> « 134,5 K – 143 K dollars ». Avec ce seul petit mouvement, Angel mit en pratique plusieurs leçons de ce chapitre. Les chiffres non arrondis avaient le poids de calculs réfléchis.</u> Ils étaient élevés, ce qui exploitait la tendance naturelle de son patron à aller directement à son prix limite quand il faisait face à un ancrage extrême. Et ces chiffres <u>se situaient dans une fourchette</u>, donc Angel paraissait moins agressif et le montant inférieur semblait moins important comparé à l’estimation haute. D’après le langage corporel de son patron – un haussement de sourcils –, il était clair que celui-ci était surpris par ses exigences salariales. Mais cela eut l’effet désiré : après quelques commentaires sur la description, il répliqua avec 120 000 dollars. <u>Angel ne répondit ni « non » ni « oui », mais il continua à parler et à créer de l’empathie</u>. Puis, au milieu d’une phrase, comme si cela sortait de nulle part, son patron proposa 127 000 dollars. Ce dernier négociait manifestement avec lui-même, et Angel le laissa donc poursuivre. Enfin, son patron annonça qu’il acceptait les 134 500 dollars et qu’il lui donnerait ce salaire dans trois mois, à condition que le comité de direction soit d’accord. Cerise sur le gâteau,<u> Angel introduisit un usage positif du mot « juste » (« C’est juste », dit-il)</u>, puis vendit à son patron son augmentation comme une alliance dans laquelle le patron serait le mentor. « C’est à vous, pas au comité de direction, que je demande la promotion, et tout ce dont j’ai besoin, c’est que vous soyez d’accord » --- Personalisation: >*Il y a quelques années, je me trouvais dans un bar avec quelques collègues négociateurs au FBI. Il y avait foule, mais je repérai une chaise inoccupée. Je me dirigeai vers celle-ci mais, au moment où j’allais m’y asseoir, le type qui était à côté me lança : « N’y pense même pas. — Et pourquoi ? » demandai-je. Et il me répondit : « Parce que sinon je te botterai les fesses. » Il était grand, costaud et déjà saoul ; mais, tout de même, j’ai passé ma vie à négocier des libérations d’otages – je tourne autour des situations tendues qui ont besoin de médiation comme un papillon de nuit autour d’une lampe. Je lui tendis la main et dis : « Je m’appelle Chris. » Le type cessa de bouger,* >*je me trouvais dans un centre commercial du Kansas et j’avais choisi quelques chemises dans l’une des boutiques. Au comptoir, une jeune femme me demanda si je voulais prendre une carte de fidélité. Je lui demandai si, en adhérant, j’aurais droit à un rabais et elle me répondit par la négative. Je décidai donc d’essayer un autre angle d’attaque. Je dis d’une manière amicale : « Je m’appelle Chris. Quelle est la réduction pour Chris ? » Elle leva la tête de sa caisse, croisa mon regard et partit d’un petit rire. « Il faudrait que je demande à ma manager, Kathy », dit-elle, et elle se retourna vers la femme qui était à ses côtés depuis le début. Kathy, qui n’avait rien perdu de l’échange, affirma : « Le mieux que je puisse faire, c’est 10 %. » Humanisez-vous. Utilisez votre nom pour vous présenter. Employez-le d’une façon légère, amicale. Pour que vos interlocuteurs apprécient aussi l’échange. Et obtenez votre propre réduction.* # Highlights ## Ch 1 #### PRremmieere reponsse commeenent faire: unee question ouverte. Je demade a l'autre une solution a mes problèmes puis dirr etre desole et ajouter clecprenom pour personaliser la discussions ##### Location 51 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=51))%% >*— Je suis désolé, Robert, mais je ne sais même pas s’il est en vie », répondis-je. J’utilisai une formule d’excuse et son prénom, introduisant un ton chaleureux dans la conversation afin de compliquer ses manœuvres d’intimidation. « Je suis vraiment désolé, répétai-je, mais comment pourrais-je vous apporter de l’argent, surtout un million de dollars, alors que je ne sais même pas s’il est en vie ? »* --- #### ##### Location 55 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=55))%% >*J’avais recours à ce qui était devenu l’un des outils de négociation les plus puissants du FBI : la question ouverte. Après quelques années passées à faire évoluer cette tactique pour le secteur privé dans le cadre de mon cabinet de conseil, le Black Swan Group, nous l’appelons désormais la tactique des questions calibrées : des demandes auxquelles l’autre partie peut répondre, mais qui n’ont pas de réponse déterminée. Cela vous fait gagner du temps. Cela donne à votre interlocuteur l’illusion du contrôle* --- #### ##### Location 191 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=191))%% >*L’approche de Fisher et Ury consistait à systématiser la résolution de problème afin que les deux parties parviennent à un accord mutuellement bénéfique – atteindre ce « oui » dont parle le titre. Leur supposition fondamentale était que le cerveau émotionnel – cette bête primitive, peu fiable et irrationnelle – pouvait être surmonté grâce à un état d’esprit plus rationnel, cherchant à résoudre les problèmes collectivement. Leur système était simple à suivre et séduisant, avec ses quatre principes de base. Premièrement, séparer la personne – l’émotion – du problème ; deuxièmement, ne pas être absorbé par la position de l’interlocuteur (ce qu’il demande), mais se concentrer plutôt sur ses intérêts (pourquoi il le demande), pour pouvoir comprendre ce qu’il désire réellement ; troisièmement, travailler de façon coopérative pour générer des options gagnant-gagnant ; et quatrièmement, établir des standards acceptés des deux côtés pour évaluer ces solutions possibles.* --- #### ##### Location 212 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=212))%% >*Au cours de décennies de recherche avec Tversky, Kahneman démontra que tous les humains souffrent de biais cognitifs, c’est-à-dire de processus cérébraux inconscients – et irrationnels – qui déforment littéralement la façon dont nous percevons le monde. Kahneman et Tversky en découvrirent plus de 150.* --- #### ##### Location 214 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=214))%% >*Il y a notamment l’effet de cadrage, qui montre que les gens répondent de manière différente à des propositions similaires, selon la manière dont elles sont présentées (les gens valorisent davantage le fait de passer de 90 à 100 % – d’une probabilité élevée à la certitude – que de 45 % à 55 %, même s’il s’agit les deux fois d’une augmentation de 10 %).* --- #### [[sistème 1 et 2|sistema 1, sistema 2]] de khaneman ##### Location 221 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=221))%% >*L’homme, écrit-il, a deux systèmes de pensée : le système 1, notre esprit animal, est rapide, instinctif et émotionnel ; le système 2 est lent, réfléchi et logique. Et c’est le système 1 qui a le plus d’influence. En réalité, il guide et conduit nos pensées rationnelles. Les croyances, les sentiments et les impressions mal définis du système 1 sont les principales sources des convictions explicites et des choix délibérés du système 2. Ils sont le courant qui alimente la rivière. Nous réagissons émotionnellement (système 1) à une suggestion ou une question. C’est cette réaction du système 1 qui informe et provoque la réponse du système 2.* --- #### Ecouter l'autre ##### Location 280 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=280))%% >*En écoutant avec intensité, un négociateur fait preuve d’empathie et montre un désir sincère de mieux comprendre ce que ressent son interlocuteur. Les recherches en psychothérapie prouvent que, quand des individus se sentent écoutés, ils tendent à s’écouter eux-mêmes plus attentivement et à mieux évaluer et définir leurs propres pensées et sentiments. En outre, ils sont moins sur la défensive, moins dans l’opposition, et sont davantage prêts à entendre les autres points de vue.* --- #### ##### Location 286 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=286))%% >*Ce concept, qui sera au centre du livre, s’appelle empathie tactique. C’est l’écoute considérée comme un art martial : on navigue entre les techniques discrètes de l’intelligence émotionnelle et les techniques affirmatives d’influence pour obtenir l’accès à l’esprit d’une autre personne. Contrairement à l’opinion populaire, l’écoute n’est pas une activité passive.* --- #### ##### Location 304 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=304))%% >*La négociation remplit deux fonctions essentielles – collecter l’information et influencer les comportements – et intervient dans la plupart des interactions où une partie souhaite obtenir quelque chose de l’autre.* --- #### ##### Location 318 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=318))%% >*Dans ce monde, vous obtenez ce que vous demandez ; il suffit de le faire correctement.* --- ## Ch 2 Etre un miroir #### Ralentir ##### Location 531 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=531))%% >*Si nous sommes trop pressés, nos interlocuteurs peuvent avoir l’impression de ne pas être entendus et nous risquons de saper les bonnes relations et la confiance que nous avons bâties.* --- #### ##### Location 533 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=533))%% >*Quand vous ralentissez le processus, vous l’apaisez également.* --- #### Moduler la voix lee ton ##### Location 553 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=553))%% >*Je pris ma voix d’animateur de talk-show nocturne : profonde, douce, lente et rassurante.* --- #### ##### Location 564 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=564))%% >*Nos cerveaux ne se limitent pas à traiter et comprendre les actions et les mots des autres, mais aussi leurs sentiments et leurs intentions, le sens social de leur comportement et de leurs émotions. Inconsciemment, nous pouvons comprendre les autres, non pas par la pensée mais en saisissant littéralement ce qu’ils ressentent. Vous pouvez voir ça comme une sorte de télépathie neurologique involontaire – chacun de nous, à chaque instant, indique au monde qui nous entoure si nous sommes prêts à jouer, à nous battre, à rire ou à pleurer. Quand nous dégageons de la chaleur et de la reconnaissance, le flux des conversations semble naturel. Quand nous pénétrons dans une pièce avec aisance et enthousiasme, nous attirons les gens vers nous. Si vous souriez à quelqu’un dans la rue, la personne aura le réflexe de vous sourire en retour. Comprendre ce réflexe, et le mettre en pratique, est essentiel au succès de toutes les compétences de négociation. Voilà pourquoi l’outil le plus puissant de toute communication verbale est votre voix.* --- #### ##### Location 573 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=573))%% >*Pour l’essentiel, le négociateur dispose de trois intonations : la voix d’animateur de talk-show nocturne, la voix positive ou enjouée et la voix directe, assurée.* --- #### La voix comme arme de négociation ##### Location 577 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=577))%% >*La plupart du temps, vous emploierez la voix positive ou enjouée. C’est la voix d’une personne aimable, décontractée. Votre attitude est légère et encourageante. Ici, la clé est de se détendre et de sourire quand vous parlez. Un sourire, même quand on échange par téléphone, se ressent dans l’intonation et est perçu par votre interlocuteur.* --- #### ##### Location 587 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=587))%% >*Quand les gens adoptent un état d’esprit positif, ils pensent plus vite et ont plus de chances de collaborer et de résoudre des problèmes (au lieu de combattre et de résister). Cela s’applique tout autant à celui qui sourit qu’à son interlocuteur : un sourire sur votre visage, et dans votre voix, accroîtra votre agilité mentale.* --- #### ##### Location 590 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=590))%% >*Avec la voix d’animateur de talk-show nocturne, quand vous prenez une intonation descendante, vous signifiez que vous avez les choses en main. En parlant lentement et clairement, vous faites passer le message suivant : j’ai le contrôle de la situation. Quand vous prenez une intonation ascendante, vous appelez une réponse. Pourquoi ? Parce que vous avez introduit une dose d’incertitude. Votre affirmation sonne comme une question. Vous avez laissé la porte ouverte à votre interlocuteur pour qu’il prenne l’initiative.* --- #### Isopraxie ou effet miroir Isopraxie ou effet miroir de repetrr ume qurstion pour avoir plus de information ##### Location 622 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=622))%% >*La mise en miroir, également appelée isopraxie, est essentiellement de l’imitation. C’est un neurocomportement que les humains (et les autres animaux) déploient, par lequel nous nous copions les uns les autres pour nous rassurer. Cela peut passer par la façon de parler, le langage corporel, le vocabulaire, le tempo et l’intonation. C’est généralement un comportement inconscient – nous en avons rarement conscience quand cela se produit, mais cela indique que les gens créent des liens, sont en phase et sont en train d’établir le type de relation qui aboutit à la confiance.* --- #### ##### Location 635 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=635))%% >*pour le FBI, un « miroir », c’est quand vous répétez le ou les derniers mots importants que quelqu’un vient de prononcer. De tout l’appareil de techniques de négociation en situation de prise d’otages dont dispose le FBI, la mise en miroir est celle qui se rapproche le plus d’une astuce de Jedi. Simple et pourtant étrangement efficace.* --- #### ##### Location 764 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=764))%% >*la clé d’une négociation qui réussit, ce n’est pas d’avoir raison ; ce qui compte, c’est d’avoir le bon état d’esprit.* --- #### Desole miroir pause ##### Location 774 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=774))%% >*Utiliser la voix d’animateur de talk-show nocturne. Commencer par « je suis désolé… ». Mettre en miroir. Se taire. Au moins quatre secondes pour laisser la mise en miroir faire son effet magique sur votre interlocuteur. Et recommencer.* --- #### Clés chapitre 2 ##### Location 820 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=820))%% >*Voici quelques leçons clés à retenir de ce chapitre :   >- Un bon négociateur se tient prêt à faire face aux imprévus ; un grand négociateur cherche à utiliser ses techniques pour anticiper les surprises qu’il est certain de trouver. >- Ne vous attachez pas à vos suppositions ; considérez-les plutôt comme des hypothèses et servez-vous de la négociation pour les tester rigoureusement. >- Ceux pour qui la négociation est un duel d’arguments sont débordés par leurs voix intérieures. La négociation n’est pas une bataille ; c’est un processus de découverte. Le but est de mettre au jour le plus d’informations possible. >- Pour calmer les voix dans votre tête, dirigez votre attention uniquement, et exclusivement, sur l’autre personne et ce qu’elle a à dire. >- Ra-len-ti-ssez. Se précipiter est une des erreurs que tous les négociateurs ont tendance à commettre. Si vous allez trop vite, vos interlocuteurs peuvent avoir l’impression de ne pas être entendus. Vous risquez de saper les bonnes relations et la confiance que vous avez bâties. >- Souriez. Quand les gens sont dans un état d’esprit positif, ils pensent plus vite et ont plus de chances de collaborer et de résoudre des problèmes (au lieu de lutter et de résister). La positivité engendre de l’agilité mentale à la fois chez vous et chez votre interlocuteur.* --- ## Ch 3 Donner un nom à la douleur : etiquetter #### ##### Location 913 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=913))%% >*Quand on observe attentivement le visage, l’intonation et les gestes d’une personne, notre cerveau commence à se synchroniser avec le sien dans un processus de « résonance neuronale », ce qui nous permet de savoir plus en détail ce qu’il ressent et ce qu’il pense. Grâce à des scanners cérébraux par IRMf (imagerie par résonance magnétique fonctionnelle), des chercheurs de l’université de Princeton ont montré que la résonance neuronale disparaissait quand les gens communiquaient mal1.* --- #### ##### Location 931 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=931))%% >*l’empathie ne signifie pas être gentil ou être d’accord avec autrui – mais juste le comprendre. Elle nous aide à apprendre dans quelle position se trouve l’ennemi, pourquoi ses actions sont sensées (de son propre point de vue) et ce qui serait susceptible de le faire évoluer.* --- #### ##### Location 947 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=947))%% >*En négociation, cela s’appelle l’étiquetage. C’est une façon de valider les émotions de quelqu’un en les reconnaissant. Donnez un nom à l’émotion que ressent une personne et vous montrerez que vous vous identifiez à ce qu’elle ressent. Cela vous rapproche d’elle sans avoir besoin de poser des questions sur des facteurs extérieurs dont vous ignorez tout* --- #### ##### Location 979 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=979))%% >*les étiquettes commencent presque toujours avec à peu près les mêmes mots : On dirait que… Il semble que… On a l’impression que…* --- #### Mettre des etiquettes ##### Location 980 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=980))%% >*On dirait que… Il semble que… On a l’impression que…* --- #### ##### Location 988 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=988))%% >*La dernière règle de l’étiquetage est le silence. Une fois que vous avez soumis une étiquette, taisez-vous et écoutez.* --- #### Les emmotions humaaianescont deux degrees: le visible (un papy qui rale) et autrec sousjacent (le papy malheureux car personne le rend visite). Il faut identifier lee profond pourc coomprrendre l'autre et eventuellement bien cibler l'étiquette ##### Location 998 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=998))%% >*Basiquement, les émotions ont deux niveaux : le comportement « visible » est la partie émergée, celle que vous pouvez voir et entendre ; en dessous, le sentiment « sous-jacent » est ce qui motive le comportement. Imaginez un grand-père qui ronchonne lors d’un repas de famille : le comportement « visible », c’est qu’il est grincheux, mais l’émotion sous-jacente est un sentiment triste de solitude lié au fait que sa famille ne lui rend jamais visite.* --- #### ##### Location 1003 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1003))%% >*Nommer les émotions négatives les atténue (ou les désamorce, dans les cas extrêmes) ; nommer les émotions positives les renforce.* --- #### La colère ##### Location 1005 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1005))%% >*La colère est rarement une émotion productive – pour vous comme pour la personne avec qui vous négociez. Elle libère des hormones de stress et des substances neurochimiques qui perturbent votre capacité à évaluer correctement une situation et à y répondre. De plus, comme elle vous aveugle, vous ne vous rendez pas compte qu’elle vous donne un sentiment de confiance erroné.* --- #### ##### Location 1009 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1009))%% >*L’étiquetage est une tactique utile pour faire baisser l’intensité lors d’une confrontation enflammée, parce que la personne reconnaît ses sentiments au lieu de continuer à sortir de ses gonds.* --- #### Q ##### Location 1016 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1016))%% >*Aux échelons supérieurs, les gens aiment sentir qu’ils dominent.* --- #### ##### Location 1025 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1025))%% >*Le moyen le plus court et le plus efficace pour établir rapidement une bonne relation est de reconnaître les points négatifs et de les adoucir.* --- #### ##### Location 1039 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1039))%% >*Les recherches montrent que la meilleure façon de traiter la négativité est de l’observer, sans réaction et sans jugement – avant d’étiqueter consciencieusement chaque sentiment négatif et de le remplacer par des pensées positives, pleines de compassion et proposant des solutions.* --- #### TOoucher la douleur le nommer et puis exagerer ta position de mechant pour sortir moins mechant par comparaison ##### Location 1126 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1126))%% >*Vous commencez à critiquer un ami en disant : « Sans vouloir être sévère… », espérant que ce qui suivra sera adouci. Ou vous dites : « Je ne voudrais pas passer pour un abruti… », espérant que votre interlocuteur vous répondra dans quelques phrases que vous n’êtes pas un si mauvais bougre. La petite erreur – petite mais essentielle –, c’est de nier le négatif. En réalité, cela lui confère du crédit.* --- #### ##### Location 1133 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1133))%% >*La première étape pour ce faire est de lister toutes les choses terribles que votre interlocuteur pourrait dire de vous, dans ce que j’appelle un audit des accusations.* --- #### Clés chapitre 3 ##### Location 1263 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1263))%% > - Mettez-vous à la place de votre interlocuteur. La beauté de l’empathie est qu’il n’y a pas besoin d’être d’accord avec les idées de l’autre personne (vous pouvez tout à fait les trouver folles). Mais en reconnaissant sa situation, vous exprimez immédiatement l’idée que vous êtes à l’écoute. Et une fois qu’il sait que vous écoutez, il sera susceptible de dire quelque chose dont vous pourrez vous servir. > - Les raisons pour lesquelles un interlocuteur ne trouverait pas d’accord avec vous sont souvent plus puissantes que les raisons pour lesquelles il trouverait un accord ; appliquez-vous donc d’abord à dégager les obstacles. Nier les obstacles ou les influences négatives leur donne du crédit ; mettez-les en pleine lumière. > - Marquez des pauses. Après avoir mis des mots sur un obstacle ou renvoyé en miroir une affirmation, laissez le temps agir. Ne soyez pas inquiet, l’autre personne remplira le silence. > - Posez des mots sur les peurs de votre interlocuteur pour atténuer leur pouvoir. Nous préférons tous parler de choses heureuses, mais souvenez-vous : plus vite vous interrompez l’action dans l’amygdale de votre interlocuteur (la zone du cerveau qui produit la peur), plus vite vous pourrez générer un sentiment de sécurité, de bien-être et de confiance. > - Faites la liste des pires choses que la partie adverse pourrait penser de vous, et dites-les avant qu’elle n’en ait l’occasion. Passer en revue les accusations vous aide à couper les dynamiques négatives avant qu’elles ne s’enracinent. Et parce que ces reproches ont souvent l’air exagérés quand ils sont prononcés à voix haute, le fait de les exprimer encouragera l’autre personne à affirmer que c’est plutôt le contraire qui est vrai. > - N’oubliez pas que vous traitez avec quelqu’un qui désire être apprécié et compris. Utilisez donc les étiquettes pour renforcer et encourager les perceptions et dynamiques positives.* --- ## Ch 4: Maitriser le non #### ##### Location 1357 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1357))%% >*J’ai d’abord pensé que ce type de réponse automatique traduisait un certain manque d’imagination. Et puis j’ai réalisé que je faisais la même chose avec mon fils adolescent, et qu’après lui avoir dit « non » j’étais souvent prêt à écouter ce qu’il avait à me dire. Après m’être protégé, je pouvais me détendre et envisager plus facilement les différentes possibilités. « Non » est le début de la négociation, pas sa fin. Nous avons été conditionnés à craindre le mot « non ». Mais il s’agit beaucoup plus souvent d’un ressenti que d’un constat. Le terme veut rarement dire : « J’ai envisagé tous les faits et procédé à un choix rationnel. » Au contraire, « non » signifie souvent le choix, généralement temporaire, de maintenir le statu quo. Le changement fait peur, et un « non » apporte un peu de protection.* --- #### ##### Location 1382 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1382))%% >*Quand on vous dit « non », vous devez repenser le mot dans l’un de ses sens alternatifs – et bien plus réels :   je ne suis pas prêt à accepter ; vous me mettez mal à l’aise ; je ne comprends pas ; je ne pense pas en avoir les moyens ; je veux autre chose ; j’ai besoin de davantage d’informations ; ou je veux en discuter avec quelqu’un d’autre.* --- #### ##### Location 1403 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1403))%% >*En réalité, il y a trois sortes de « oui » : le oui contrefait, le oui de confirmation, le oui d’engagement.* --- #### ##### Location 1475 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1475))%% >*chaque personne que vous rencontrez est portée par deux désirs primaires : le besoin de se sentir en sécurité et le besoin de contrôle. Si vous satisfaites ces deux moteurs, vous avez déjà un pied dans la porte.* --- #### ##### Location 1506 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1506))%% >*Si vous courez après un « oui » d’entrée de jeu, votre interlocuteur sera sur la défensive, méfiant et nerveux. Voilà pourquoi je dis à mes étudiants que, s’ils essaient de vendre quelque chose, ils ne doivent pas commencer par « Est-ce que vous avez quelques minutes pour discuter ? ». Au lieu de cela, il vaut mieux demander : « Est-ce que j’appelle au mauvais moment ? » Ou bien on leur répondra : « Oui, c’est un mauvais moment », suivi par une indication du bon moment ou une invitation à ne pas rappeler, ou bien on les accueillera avec un « non, ce n’est pas un mauvais moment » et une attention totale.* --- #### ##### Location 1577 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1577))%% >*Collecteur de fonds : Bonjour, je voudrais parler à M. Smith. M. Smith : C’est moi-même. Collecteur de fonds : Je vous appelle au nom du Comité XYZ et je voulais vous poser quelques questions importantes à propos de la façon dont vous percevez notre situation économique. Est-ce que vous avez l’impression que, si rien ne change, l’Amérique connaîtra des jours meilleurs ? M. Smith : Non, la situation ne fera qu’empirer. Collecteur de fonds : Allez-vous rester assis et regarder le président Obama entrer à la Maison-Blanche en novembre prochain sans rien faire ? M. Smith : Non, je vais faire tout ce qui est en mon pouvoir pour que ça ne se produise pas. Collecteur de fonds : Si vous voulez faire quelque chose dès aujourd’hui afin que cela ne se produise pas, vous pouvez faire un don au Comité XYZ, qui se bat pour vous avec beaucoup de force.   Voyez-vous comment on bascule du « oui » au « non », et comment on propose à M. Smith de faire un don s’il le veut ? Cela place M. Smith aux commandes : c’est lui qui contrôle la situation. Et cela fonctionne !* --- #### ##### Location 1599 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1599))%% >*Une autre façon de forcer le « non » dans une négociation consiste à demander à la partie adverse ce qu’elle ne veut pas. « Parlons de ce que vous refuseriez », par exemple. Les gens se sentent à l’aise ici pour dire « non » parce que c’est de l’autodéfense. Et une fois qu’ils ont dit « non », ils sont beaucoup plus disposés à adopter de nouvelles options et idées.* --- #### ##### Location 1606 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1606))%% >*Un mail magique : comment ne plus jamais être ignoré Rien n’est plus énervant que d’être ignoré. Être rejeté n’est pas agréable, mais ne pas obtenir de réponse est pire encore. Vous vous sentez invisible, comme si vous n’existiez pas. Et cela vous fait perdre du temps. Nous avons tous connu cette situation : vous envoyez un mail à quelqu’un avec qui vous essayez de faire affaire, et cette personne vous ignore. Puis vous envoyez un mail poli de relance, et vous êtes à nouveau snobé. Que faites-vous alors ? Vous provoquez un « non » avec ce simple mail, d’une seule phrase : « Avez-vous renoncé à ce projet ? » L’idée, c’est que ce mail qui ne compte qu’une seule phrase contient ce qu’il y a de meilleur dans les questions orientées vers le « non » et joue sur l’aversion à la perte naturelle et humaine de votre interlocuteur. Le « non » qu’appelle ce mail offre à la partie adverse le sentiment de sécurité et l’illusion de contrôle tout en l’encourageant à définir sa position et à vous l’expliquer.* --- #### Clés chapitre 4 Important no ##### Location 1645 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1645))%% >*- Celui qui dit « non » sent qu’il est en sécurité et qu’il a le contrôle : provoquez-le donc ! En affirmant ce qu’il ne veut pas, votre interlocuteur définit son espace et acquiert la confiance et le confort qui lui permet de vous écouter. Voilà pourquoi « Est-ce que c’est un mauvais moment pour vous appeler ? » est toujours mieux que « Avez-vous quelques minutes pour parler ? ». >- Parfois, la seule façon pour que votre interlocuteur vous écoute et échange avec vous sera de le pousser à un « non ». Pour ce faire, vous pouvez volontairement mal nommer l’une de ses émotions ou l’un de ses désirs, ou poser une question ridicule – comme « on dirait que vous voulez que ce projet échoue » – à laquelle on ne peut que répondre par la négative. >- Négocier dans leur monde. Ce n’est pas parce que vous êtes brillant, calme ou vigoureux que vous serez persuasif. Ce qui compte, c’est que l’autre partie se persuade que la solution que vous recherchez vient d’elle-même. Ne les assommez pas avec de la logique ou de la force brute. Posez-leur des questions qui ouvrent des voies vers vos objectifs. Il ne s’agit pas de vous. >- Si un partenaire commercial potentiel vous ignore, contactez-le avec une question claire et concise, orientée vers le « non », qui suggère que vous êtes prêt à abandonner. « Avez-vous renoncé à ce projet ? » fonctionne à merveille.* --- ## Ch5: le c'est vrai #### ##### Location 1835 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1835))%% >*Pourquoi « tu as raison » est-elle la pire des réponses ? Réfléchissez-y : quand quelqu’un vous dérange, et que cette personne ne veut pas s’arrêter, qu’elle n’écoute rien de ce que vous avez à lui dire, qu’est-ce que vous répondez pour qu’elle se taise et s’en aille ? « Tu as raison. » Ça marche à tous les coups. Dites aux gens « tu as raison » : un sourire joyeux s’affiche sur leur visage et ils vous laissent tranquille pour au moins vingt-quatre heures. Mais vous n’avez pas montré d’accord avec leur position. Vous avez juste utilisé « tu as raison » pour qu’ils arrêtent de vous déranger.* --- #### Étiquette Et paraphrase ##### Location 1860 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1860))%% >*Docteur, dit-elle, la dernière fois que je suis venue, nous avons parlé de vos patients qui souffraient de cette maladie. Je me souviens avoir pensé que vous sembliez très investi dans leur traitement, et que vous faisiez beaucoup d’efforts pour concevoir un traitement spécifique pour chacun de vos patients. » Il la regarda dans les yeux, comme s’il la voyait pour la première fois. « C’est vrai, dit-il.* --- #### ##### Location 1941 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1941))%% >*C’est vrai » est préférable au « oui ». Efforcez-vous de l’atteindre. Dans une négociation, obtenir « c’est vrai » crée une avancée décisive. Employez des résumés pour provoquer ce « c’est vrai ». Un résumé est constitué d’une étiquette et d’une paraphrase. Identifiez, reformulez et affirmez émotionnellement « le monde selon… ».* --- ## Ch 6: deformez leur realité #### ##### Location 1979 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1979))%% >*La logique de négociation traditionnelle que l’on nous enseigne depuis notre enfance, celle qui exalte le compromis, affirme : « Coupons la poire en deux et offrons-leur 75 000 dollars. Comme ça, tout le monde sera content. » Non. Tout simplement non. Cet état d’esprit « win-win » défendu par tellement d’experts en négociation est en général inefficace – et souvent désastreux. Au mieux, il ne satisfait personne.* --- #### ##### Location 1989 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=1989))%% >*Pour faire comprendre mon point de vue sur le compromis, laissez-moi vous donner un exemple : une femme souhaite que son mari porte des chaussures noires avec son costume. Mais son mari refuse : il préfère les chaussures marron. Que font-ils ? Ils font un compromis, font chacun un pas vers l’autre. Et vous avez deviné le résultat : il finit par porter une chaussure noire et une chaussure marron. S’agit-il là du meilleur résultat ? Non ! En fait, c’est même le pire résultat possible. N’importe lequel des deux autres résultats – noir ou marron – serait meilleur que le compromis.* --- #### ##### Location 2009 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2009))%% >*Les échéances : le temps est votre allié Le temps est l’une des variables les plus importantes dans une négociation. Le simple passage du temps et son cousin plus tranchant, l’échéance, sont les forces qui poussent chaque accord à sa conclusion. Que votre échéance soit réelle et absolue ou une simple ligne tracée dans le sable, vous pouvez vous faire avoir en considérant qu’il est plus important de conclure un accord tout de suite que d’obtenir un bon accord. Parce que nous avons tous une tendance naturelle à nous précipiter quand les échéances approchent, nous parlons et agissons de manière impulsive, ce qui va à l’encontre de nos intérêts. Que font les bons négociateurs ? Ils se forcent à résister à cette urgence et tirent avantage de celle-ci chez les autres. Ce n’est pas si simple. Posez-vous la question : qu’est-ce qui provoque pression et anxiété dans une échéance ? La réponse se trouve dans les conséquences : la perception de la perte que nous subirons à l’avenir – « Le contrat est rompu ! », nous crie notre esprit dans un scénario futur imaginaire – si aucune solution n’était trouvée à un moment donné. Quand vous permettez au facteur temporel de déclencher de telles pensées, vous vous êtes pris en otage ; vous créez un environnement de comportements réactifs et de mauvais choix, où votre interlocuteur peut se détendre et laisser une échéance imaginaire – et votre réaction par rapport à celle-ci – faire tout le travail pour lui. Oui, j’utilise à dessein le mot « imaginaire ». Durant les années au cours desquelles j’ai travaillé dans le secteur privé, je me suis efforcé de demander aux chefs d’entreprise et dirigeants avec lesquels j’ai coopéré si, dans leur carrière, ils avaient déjà assisté ou participé à des négociations dans lesquelles le dépassement d’une échéance avait eu des répercussions négatives. Sur mes centaines de clients, il n’y eut qu’une seule personne qui, après avoir réfléchi sérieusement à la question, y répondit par l’affirmative.* --- #### ##### Location 2026 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2026))%% >*Ces dates butoirs sont les croque-mitaines de la négociation, presque exclusivement des fruits de notre imagination que nous nous imposons à nous-mêmes, qui nous déstabilisent sans que ce soit nécessaire, sans raison valable. Le mantra que nous répétons à nos clients est : « Il vaut mieux une absence d’accord qu’un mauvais accord. »* --- #### Savoir tooujours les echeances de l'autre et jamais donner es siennes ##### Location 2054 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2054))%% >*Dans son best-seller de 1980, You Can Negotiate Anything1, l’expert en négociation Herb Cohen raconte l’histoire de son premier gros accord commercial, quand son entreprise l’a envoyé au Japon pour négocier avec un fournisseur. Quand il est arrivé, ses interlocuteurs lui ont demandé combien de temps il restait, et Cohen répondit une semaine. Les sept jours suivants, ses hôtes l’ont diverti avec des fêtes, des visites et des sorties – tout sauf la négociation. En fait, les interlocuteurs de Cohen n’ont commencé à parler sérieusement qu’au moment où il était sur le point de partir, et les deux parties ont finalisé les derniers détails de l’accord dans la voiture le ramenant à l’aéroport. Cohen a atterri aux États-Unis avec le sentiment pesant de s’être fait avoir, et d’avoir accordé trop de concessions sous la pression des délais. Rétrospectivement, aurait-il communiqué sa date butoir ? Non, dit Cohen, parce que cela leur a donné un outil dont lui-même ne disposait pas : « Ils connaissaient ma date butoir, mais je ne connaissais pas la leur. »* --- #### ##### Location 2076 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2076))%% >*Moore a découvert que quand les négociateurs informent leurs interlocuteurs de leurs délais, ils obtiennent de meilleurs accords. C’est vrai. D’abord, en révélant votre date butoir, vous réduisez le risque d’impasse. Et ensuite, quand un adversaire connaît votre échéance, il ira plus rapidement vers la véritable recherche d’un accord et de concessions.* --- #### 2 cas de la bombe Juste ##### Location 2151 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2151))%% >*En fait, les gens larguent cette « bombe » de trois façons différentes, et une seule d’entre elles est positive. L’usage le plus fréquent est un mouvement défensif du type de ceux que l’on pratique au judo pour déstabiliser l’adversaire. Cette manipulation prend généralement la forme suivante : « Nous ne voulons que ce qui est juste. » Repensez à la dernière fois que quelqu’un vous a adressé implicitement cette accusation d’injustice : je parie que cela a immédiatement déclenché en vous des sentiments défensifs et de gêne. Souvent, ces sentiments sont inconscients et aboutissent à une concession irrationnelle. Il y a quelques années, une de mes amies vendait sa maison à Boston, dans un marché en pleine récession. L’offre qu’elle reçut était bien moins élevée que celle qu’elle espérait – cela signifiait pour elle une grosse perte – et, par frustration, elle largua la « bombe J » sur l’acheteur potentiel. « Nous ne voulons que ce qui est juste », lâcha-t-elle. Émotionnellement ébranlé par cette accusation implicite, l’acheteur augmenta immédiatement son offre. Si vous êtes victime de cette accusation, vous devez comprendre que l’autre partie n’essaie pas forcément de vous faire les poches ; tout comme mon amie, elle peut juste être bouleversée par la situation. Dans tous les cas, la meilleure réponse consiste à prendre une inspiration profonde et freiner votre désir de faire des concessions. Puis de dire : « OK, je suis désolé. Arrêtons tout et reprenons là où j’ai commencé à te traiter de façon injuste, et nous trouverons une solution. » Le deuxième usage de la « bombe J » est plus malfaisant. Dans ce cas, votre interlocuteur va grosso modo vous accuser d’être idiot ou malhonnête en affirmant : « Nous vous avons fait une offre qui était juste. » C’est une petite attaque redoutable, destinée à détourner votre attention, qui vous manipule afin que vous cédiez. À* --- #### ##### Location 2168 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2168))%% >*Les négociations devenaient très tendues, et la NFLPA, l’association des joueurs de la NFL, déclara qu’avant d’accepter un accord, elle voulait que les propriétaires dévoilent leurs comptes. Et quelle fut la réponse des propriétaires ? « Nous avons fait aux joueurs une offre qui était juste. » Notez le génie maléfique de cette affirmation : au lieu de dévoiler leur comptabilité ou de refuser de le faire, les propriétaires détournent l’attention sur le prétendu manque de sens de la justice de la NFLPA. Si vous vous trouvez dans une telle situation, la réaction la plus appropriée est simplement de renvoyer en miroir le « j » que l’on vient de vous lancer. Répondez : « Juste ? », avant de marquer une pause pour laisser la puissance du mot faire sur vos interlocuteurs l’effet qu’il était censé avoir sur vous. Poursuivez avec une étiquette : « On dirait que vous êtes prêts à fournir des preuves soutenant cette affirmation »* --- #### ##### Location 2177 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2177))%% >*Le dernier usage du mot « juste » est mon préféré, parce qu’il est positif et constructif. Il pose le décor pour une négociation honnête et empathique. Voici comment je m’en sers. Au début d’une négociation, je dis : « Je veux que vous ayez le sentiment d’être traité équitablement, à tout moment. Donc, s’il vous plaît, arrêtez-moi dès que vous considérez que je suis injuste, et nous réglerons ça. » C’est simple et clair et ça fait de moi un partenaire honnête. Avec cette déclaration, je fais savoir aux gens qu’ils ont la liberté d’utiliser ce mot avec moi s’ils le font eux aussi de façon honnête. En tant que…* --- #### ##### Location 2215 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2215))%% >*les gens prendront de plus grands risques pour éviter des pertes que pour obtenir des gains. Cela s’appelle l’aversion à la perte.* --- #### ##### Location 2217 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2217))%% >*si l’on dit à une personne qu’elle a 95 % de chances de recevoir 10 000 dollars ou 100 % de chances d’obtenir 9 499 dollars, elle va normalement éviter le risque et opter pour le choix sûr à 100 % ; mais la même personne, si on lui annonce qu’elle a 95 % de risques de perdre 10 000 dollars et 100 % de risques de perdre 9 499 dollars, fera le choix inverse, choisissant le pourcentage le moins élevé (les 95 %) pour éviter la perte. La possibilité de la perte incite à prendre plus de risques que la possibilité d’un gain équivalent.* --- #### ##### Location 2235 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2235))%% >*« J’ai une mauvaise proposition pour vous », leur déclarais-je. Et je marquais une pause jusqu’à ce que chacun me demande de poursuivre. « Quand on aura terminé cette conversation, vous penserez que je suis un piètre homme d’affaires. Vous penserez que je ne suis pas capable de tenir un budget ou de le planifier. Vous allez croire que Chris Voss est un beau parleur, qui foire complètement son premier grand projet après le FBI. Qu’il ne sait pas conduire une opération. Et peut-être même qu’il a menti. » Puis, après avoir ancré leurs émotions dans un champ de mines d’attentes faibles, je jouais sur leur aversion à la perte. « Quoi qu’il en soit, je voulais vous parler de cette opportunité avant de la proposer à quelqu’un d’autre », poursuivais-je. Et soudain, l’objet de l’appel n’était plus de passer de 2 000 dollars à 500 dollars, mais comment ne pas perdre 500 dollars au profit de quelqu’un d’autre. Chacun accepta la proposition. Aucune contre-offre, aucune récrimination. Si je n’avais pas ancré leurs émotions de la sorte, leur perception des 500 dollars aurait été très différente. Si j’avais juste appelé et lancé : « Je peux vous donner 500 dollars par jour, qu’en pensez-vous ? », ils l’auraient pris comme une insulte et m’auraient raccroché au nez.* --- #### ##### Location 2245 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2245))%% >*LAISSEZ L’AUTRE PARLER LE PREMIER… LA PLUPART DU TEMPS* --- #### ##### Location 2260 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2260))%% >*Lors d’un entretien avec une société financière de New York, il demanda 110 000 dollars, car cela représentait pour lui une augmentation de 30 %. Par la suite, il découvrit que l’entreprise avait fait démarrer tout le monde dans son programme à 125 000 dollars. C’est pourquoi je vous suggère de laisser la partie adverse ancrer les négociations financières. Le vrai problème, c’est qu’aucune des parties ne possède une information parfaite au moment d’entamer la négociation. Cela signifie que, la plupart du temps, vous n’en savez pas assez pour ouvrir avec confiance.* --- #### ##### Location 2283 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2283))%% >*FIXEZ UNE FOURCHETTE DE PRIX S’il est rarement efficace de parler le premier, il existe une technique grâce à laquelle vous semblez faire une offre et, ce faisant, vous déformez la réalité de votre interlocuteur : se référer à une fourchette de prix.* --- #### Si il faut demarrer le prix, donner unereerence de la concurrence et une fourchette ##### Location 2288 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2288))%% >*Au lieu de dire « je vaux 110 000 dollars », Jerry aurait pu dire : « Dans des entreprises réputées comme X Corp., les gens qui font ce travail sont payés entre 130 000 et 170 000 dollars. » Ainsi, vous faites passer votre idée sans mettre la partie adverse sur la défensive. Et cela la pousse à proposer des montants plus élevés. Les travaux scientifiques montrent que les gens qui sont confrontés à des ancrages extrêmes ajustent inconsciemment leurs attentes dans la direction du chiffre d’ouverture. Beaucoup vont même directement à leur prix limite. Si Jerry avait communiqué cette fourchette, l’entreprise aurait probablement opté pour les 130 000 dollars, qui semblaient si modestes comparés aux 170 000 dollars.* --- #### ##### Location 2299 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2299))%% >*PASSEZ AUX TERMES NON MONÉTAIRES* --- #### ##### Location 2315 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2315))%% >*QUAND VOUS PARLEZ CHIFFRES, UTILISEZ LES CHIFFRES IMPAIRS Chaque chiffre a une signification psychologique qui va au-delà de sa valeur. Et je ne parle pas de votre attachement au nombre 17 parce que vous croyez qu’il porte bonheur. Ce que je veux dire, c’est qu’en termes de négociation, certains chiffres ont l’air plus solides que d’autres.* --- #### La obligation de réciprocité d'un cadeau ##### Location 2323 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2323))%% >*SURPRENEZ AVEC UN CADEAU Vous pouvez amener votre interlocuteur à un état d’esprit propice à la générosité en fixant un ancrage extrême puis, après son inévitable premier refus, en lui proposant un cadeau inattendu d’une autre nature. De tels gestes de conciliation sont d’une très grande efficacité parce qu’ils introduisent une dynamique de réciprocité : la partie adverse ressent le besoin de répondre à votre générosité de la même manière.* --- #### ##### Location 2380 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2380))%% >*Une fois que vous avez négocié un salaire, assurez-vous de définir les clés de la réussite pour votre poste – ainsi que les indicateurs pour votre prochaine augmentation. C’est important pour vous et c’est gratuit pour votre patron, comme le fait de m’offrir l’article à la une d’un magazine l’était pour l’association du barreau. Vous aurez une augmentation planifiée et, en liant votre succès à l’encadrement de votre supérieur, cela mène au point suivant… SUSCITEZ LEUR INTÉRÊT POUR VOTRE RÉUSSITE ET GAGNEZ UN MENTOR NON OFFICIEL* --- #### ##### Location 2392 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2392))%% >*DEMANDEZ : « QUE FAUT-IL POUR RÉUSSIR ICI ? »* --- #### ##### Location 2399 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2399))%% >*La question clé, ici, est que, si une personne vous donne des conseils, elle voudra savoir si vous les suivez. Elle aura un enjeu personnel à votre réussite. Vous venez de recruter votre premier mentor non officiel.* --- #### ##### Location 2406 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2406))%% >*Une fois diplômé, Angel s’entretint de nouveau avec son patron. D’un ton calme et affirmé, il aborda un sujet non financier pour détourner l’intérêt du « combien » : il demanda un nouveau titre. Le patron d’Angel accepta volontiers l’idée qu’un nouveau rôle allait de soi après l’obtention de ce diplôme. À ce stade, Angel et son patron définirent ce que seraient ses fonctions et ses responsabilités dans ce nouveau poste, posant par là les indicateurs de succès. Puis Angel respira et fit une pause, afin que son patron soit le premier à proposer un montant. Ce qu’il fit. Et étonnamment, ce montant prouvait que la stratégie d’ancrage d’Angel avait fonctionné : il proposa d’ajouter 31 000 dollars au salaire actuel d’Angel, soit une augmentation de près de 50 %. Mais Angel n’était pas un négociateur débutant – pas après avoir suivi mon cours. Donc au lieu de répliquer et de se trouver coincé dans les « combien », il continua à parler, étiquetant les émotions de son patron et compatissant avec sa situation (à l’époque, l’entreprise traversait une période de négociations difficiles avec ses investisseurs). Puis Angel demanda à s’absenter un moment pour imprimer la description de poste sur laquelle ils s’étaient accordés. Cette pause créa une dynamique d’urgence devant l’échéance chez son patron qu’Angel exploita quand il revint avec le document imprimé. En bas de la feuille, il avait inscrit la rémunération qu’il attendait : « 134,5 K – 143 K dollars ». Avec ce seul petit mouvement, Angel mit en pratique plusieurs leçons de ce chapitre. Les chiffres non arrondis avaient le poids de calculs réfléchis. Ils étaient élevés, ce qui exploitait la tendance naturelle de son patron à aller directement à son prix limite quand il faisait face à un ancrage extrême. Et ces chiffres se situaient dans une fourchette, donc Angel paraissait moins agressif et le montant inférieur semblait moins important comparé à l’estimation haute. D’après le langage corporel de son patron – un haussement de sourcils –, il était clair que celui-ci était surpris par ses exigences salariales. Mais cela eut l’effet désiré : après quelques commentaires sur la description, il répliqua avec 120 000 dollars. Angel ne répondit ni « non » ni « oui », mais il continua à parler et à créer de l’empathie. Puis, au milieu d’une phrase, comme si cela sortait de nulle part, son patron proposa 127 000 dollars. Ce dernier négociait manifestement avec lui-même, et Angel le laissa donc poursuivre. Enfin, son patron annonça qu’il acceptait les 134 500 dollars et qu’il lui donnerait ce salaire dans trois mois, à condition que le comité de direction soit d’accord. Cerise sur le gâteau, Angel introduisit un usage positif du mot « juste » (« C’est juste », dit-il), puis vendit à son patron son augmentation comme une alliance dans laquelle le patron serait le mentor. « C’est à vous, pas au comité de direction, que je demande la promotion, et tout ce dont j’ai besoin, c’est que vous soyez d’accord »,…* --- ## Ch 7 creer l'ilussion do controle #### ##### Location 2488 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2488))%% >*L’outil que nous avons développé, je l’appelle la question calibrée, ou ouverte. Elle retire l’agressivité de la conversation en reconnaissant ouvertement la partie adverse, sans résistance. Ce faisant, elle vous laisse introduire des idées et des demandes sans avoir l’air d’être insistant. Elle vous permet de faire avancer la négociation. J’y reviendrai en détail plus loin, mais c’est vraiment très simple : vous pouvez rendre l’affirmation « tu ne peux pas partir » moins hostile en la transformant en question : « Qu’espères-tu accomplir en partant ? »* --- #### ##### Location 2620 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2620))%% >*Au lieu de poser une question fermée avec une seule bonne réponse, il avait posé une question ouverte, mais calibrée, qui forçait la partie adverse à s’arrêter et à réfléchir à la façon de résoudre le problème. Je me suis dit : « C’est parfait ! C’est une question naturelle et normale, pas une demande d’information. » C’est une question de type « comment », et le « comment » engage, parce qu’il demande de l’aide.* --- #### ##### Location 2645 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2645))%% >*Mais c’est ce qu’il fit ensuite qui suspendit vraiment l’incrédulité du patient : il posa une question calibrée – sur ce qu’il pensait être si important dans sa décision de partir – puis, quand le patient expliqua qu’il avait des courses à faire, le médecin proposa de mettre en relation le patient avec des services qui pourraient l’aider à ce qu’elles soient faites. Et c’est tout : le patient proposa de rester.* --- #### ##### Location 2682 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2682))%% >*Tout comme les mots et les expressions qui atténuent le sens – comme « peut-être », « je pense » ou « on dirait » –, la question ouverte calibrée est sans agressivité, contrairement à une affirmation conflictuelle ou une requête fermée, qui pourraient irriter votre interlocuteur. Elle fonctionne car, au lieu d’être définie de façon rigide, elle est sujette à interprétation par votre interlocuteur. Elle permet d’introduire des idées et des demandes sans paraître autoritaire ou agressif.* --- #### ##### Location 2693 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2693))%% >*Tout d’abord, les questions calibrées n’utilisent ni les verbes comme « peut », « est », « sont » ni la forme « est-ce que », car ils amènent des questions fermées, auxquelles on ne peut répondre que par « oui » ou par « non ». Les questions calibrées commencent au contraire par des mots que l’on appelle « les questions de journaliste » : « qui », « quoi », « quand », « où », « pourquoi » et « comment ». Ces termes poussent votre interlocuteur à réfléchir, puis à répondre de façon détaillée. Mais cette liste peut être réduite à « quoi », « comment » et parfois « pourquoi ». Rien d’autre.* --- #### ##### Location 2709 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2709))%% >*Même une question aussi rude que « Pourquoi est-ce que tu as fait ça ? » peut être calibrée en « Qu’est-ce qui t’a amené à faire ça ? »,* --- #### ##### Location 2715 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2715))%% >*Voici quelques autres exemples utiles dont je me sers dans presque chaque négociation, en fonction de la situation :   Qu’est-ce qui est important pour vous ici ? Comment puis-je vous aider à rendre la situation meilleure pour nous ? Coment voudriez-vous que j’agisse ? Qu’est-ce qui nous a conduits à cette situation ? Comment pouvons-nous résoudre ce problème ? Quel est l’objectif ? / Que cherchons-nous à accomplir ici ? Comment faire ?* --- #### ##### Location 2716 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2716))%% >*Qu’est-ce qui est important pour vous ici ? Comment puis-je vous aider à rendre la situation meilleure pour nous ? Coment voudriez-vous que j’agisse ? Qu’est-ce qui nous a conduits à cette situation ? Comment pouvons-nous résoudre ce problème ? Quel est l’objectif ? / Que cherchons-nous à accomplir ici ? Comment faire ?* --- #### ##### Location 2730 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2730))%% >*le secret pour prendre l’avantage dans la négociation, c’est de donner à la partie adverse l’illusion du contrôle.* --- #### ##### Location 2745 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2745))%% >*La toute première chose que j’évoque quand je forme des nouveaux négociateurs, c’est l’importance centrale du self-control. Si vous n’arrivez pas à maîtriser vos propres émotions, comment pouvez-vous espérer influencer les émotions des autres ?* --- #### ##### Location 2746 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2746))%% >*Si vous n’arrivez pas à maîtriser vos propres émotions, comment pouvez-vous espérer influencer les émotions des autres ?* --- #### ##### Location 2808 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2808))%% >*Ne cherchez pas à obliger votre interlocuteur à admettre que vous avez raison. La confrontation agressive est l’ennemie de la négociation constructive. Évitez les questions auxquelles on peut répondre par « oui » ou par des petits bouts d’information. Elles demandent peu de réflexion et inspirent le besoin humain de réciprocité : on attendra alors de vous que vous donniez quelque chose en échange. Posez des questions calibrées qui commencent par « comment » ou « quoi ». En demandant implicitement de l’aide à la partie adverse, ces questions donneront à votre interlocuteur l’illusion du contrôle et l’encourageront à détailler ses réponses, révélant ainsi des informations importantes. Ne posez pas de questions qui commencent par « pourquoi », sauf si vous voulez que votre interlocuteur défende un but qui vous serve. « Pourquoi » est toujours une accusation, dans toutes les langues. Calibrez vos questions pour orienter votre interlocuteur vers la résolution de votre problème. Il consacrera ainsi son énergie à trouver une solution. Tournez sept fois votre langue dans votre bouche. Quand vous êtes attaqué dans une négociation, marquez une pause et évitez les réactions émotionnelles d’énervement. Posez plutôt une question calibrée à votre interlocuteur. Il y a toujours une équipe en face de vous. Si vous n’influencez pas ces personnes, vous serez vulnérable.* --- ## Ch8 Garantir les accords #### ##### Location 2924 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2924))%% >*Le truc des questions de type « comment », c’est que, bien utilisées, elles sont des façons douces et élégantes de dire « non » et qu’elles conduisent votre interlocuteur à formuler une meilleure solution – votre solution.* --- #### ##### Location 2951 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2951))%% >*En poussant votre interlocuteur à expliciter, dans ses propres termes, la façon dont un accord sera appliqué, vos questions de type « comment » soigneusement calibrées le convaincront que la solution choisie est son idée. Et c’est crucial.* --- #### ##### Location 2953 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2953))%% >*la négociation est souvent appelée « l’art de laisser quelqu’un arriver à vos fins ».* --- #### ##### Location 2954 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=2954))%% >*Il y a deux questions clés que vous pouvez poser pour que vos interlocuteurs croient qu’ils définissent le succès à leur façon : « Comment saurons-nous que nous sommes sur la bonne voie ? » et « Comment réglerons-nous les problèmes si nous découvrons que nous faisons fausse route ? ». Quand ils apportent une réponse, résumez ce qu’ils ont dit jusqu’à obtenir un « c’est vrai ». Alors, vous saurez qu’ils ont adhéré.* --- #### ##### Location 3067 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3067))%% >*Une série répétitive de questions de type « quoi » et « comment » peut contribuer à vaincre les tactiques agressives d’un adversaire manipulateur.* --- #### ##### Location 3076 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3076))%% >*La règle des 7-38-55 %* --- #### [[7-38-55 de la communication non verbale]] ![[7-38-55 de la communication non verbale#.]] ##### Location 3077 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3077))%% >*Albert Mehrabian1, professeur de psychologie à l’UCLA, inventa la règle des 7-38-55 %. Pour lui, la communication est à 7 % verbale (le sens des mots), à 38 % vocale (l’intonation) et à 55 % corporelle (visage et langage corporel).* --- #### ##### Location 3086 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3086))%% >*Quand le ton de la voix ou le langage corporel de quelqu’un n’est pas en harmonie avec le sens des mots qu’il prononce, employez des étiquettes pour découvrir la source de cette incohérence. Voici un exemple. Vous : « Donc nous sommes bien d’accord ? » Lui : « Oui… » Vous : « Je vous ai bien entendu dire “oui”, mais on dirait qu’il y avait une hésitation dans votre voix. » Lui : « Oh, ce n’est rien, vraiment. » Vous : « Non, c’est important, mettons les choses au clair. » Lui : « Je vous en remercie. »* --- #### ##### Location 3094 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3094))%% >*La règle des trois* --- #### ##### Location 3098 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3098))%% >*qu’il existe en fait trois sortes de « oui » : le « oui » d’engagement, le « oui » de confirmation et le « oui » contrefait.* --- #### ##### Location 3102 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3102))%% >*il faut que l’autre partie montre trois fois son assentiment au cours de la même conversation.* --- #### ##### Location 3106 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3106))%% >*La solution, comme je l’ai découvert, consiste à diversifier les tactiques. La première fois que votre interlocuteur montre son assentiment ou qu’il prend un engagement, c’est le no 1. Pour le no 2, vous pouvez étiqueter ou résumer ce qu’il vient de dire, afin qu’il réponde « c’est vrai ». Et le no 3 pourrait être une question de type « comment » ou « quoi » concernant la mise en œuvre, qui lui demandera d’expliquer les conditions de réussite – une question comme « Que ferons-nous si nous faisons fausse route ? ».* --- #### [[Effet pinocchio: Mentir demande plus de mots et parler en 3eme]] ![[Effet Pinocchio ou Mentir demande plus de mots et parler en 3eme#.]] ##### Location 3121 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3121))%% >*Deepak Malhotra, professeur à la Harvard Business School, et ses coauteurs ont découvert qu’en moyenne les menteurs utilisent plus de mots que ceux qui disent la vérité et qu’ils ont recours à beaucoup plus de pronoms à la troisième personne. Ils emploient « lui », « elle », « ça », « on », « eux » et « leur », plutôt que « je », afin de mettre une certaine distance entre eux et leur mensonge.* --- #### ##### Location 3126 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3126))%% >*l’« effet Pinocchio » parce que, tout comme le nez de la marionnette, le nombre de mots augmente avec le mensonge.* --- #### ##### Location 3139 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3139))%% >*La réduction Chris Les gens prétendent toujours qu’il faut se souvenir et user (mais pas abuser) du nom de votre interlocuteur dans une négociation. C’est effectivement important. Cependant, en réalité, les gens en ont souvent assez que l’on martèle leur nom. Le vendeur habile qui cherchera à les mener vers le « oui » le leur répétera encore et encore. Mais changez plutôt d’approche et essayez d’employer votre propre nom. C’est comme ça que j’obtiens la « réduction Chris ».* --- #### ##### Location 3140 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3140))%% >*Les gens prétendent toujours qu’il faut se souvenir et user (mais pas abuser) du nom de votre interlocuteur dans une négociation. C’est effectivement important. Cependant, en réalité, les gens en ont souvent assez que l’on martèle leur nom. Le vendeur habile qui cherchera à les mener vers le « oui » le leur répétera encore et encore. Mais changez plutôt d’approche et essayez d’employer votre propre nom. C’est comme ça que j’obtiens la « réduction Chris ».* --- #### ##### Location 3146 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3146))%% >*Il y a quelques années, je me trouvais dans un bar avec quelques collègues négociateurs au FBI. Il y avait foule, mais je repérai une chaise inoccupée. Je me dirigeai vers celle-ci mais, au moment où j’allais m’y asseoir, le type qui était à côté me lança : « N’y pense même pas. — Et pourquoi ? » demandai-je. Et il me répondit : « Parce que sinon je te botterai les fesses. » Il était grand, costaud et déjà saoul ; mais, tout de même, j’ai passé ma vie à négocier des libérations d’otages – je tourne autour des situations tendues qui ont besoin de médiation comme un papillon de nuit autour d’une lampe. Je lui tendis la main et dis : « Je m’appelle Chris. » Le type cessa de bouger et,* --- #### ##### Location 3157 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3157))%% >*je me trouvais dans un centre commercial du Kansas et j’avais choisi quelques chemises dans l’une des boutiques. Au comptoir, une jeune femme me demanda si je voulais prendre une carte de fidélité. Je lui demandai si, en adhérant, j’aurais droit à un rabais et elle me répondit par la négative. Je décidai donc d’essayer un autre angle d’attaque. Je dis d’une manière amicale : « Je m’appelle Chris. Quelle est la réduction pour Chris ? » Elle leva la tête de sa caisse, croisa mon regard et partit d’un petit rire. « Il faudrait que je demande à ma manager, Kathy », dit-elle, et elle se retourna vers la femme qui était à ses côtés depuis le début. Kathy, qui n’avait rien perdu de l’échange, affirma : « Le mieux que je puisse faire, c’est 10 %. » Humanisez-vous. Utilisez votre nom pour vous présenter. Employez-le d’une façon légère, amicale. Pour que vos interlocuteurs apprécient aussi l’échange. Et obtenez votre propre réduction.* --- #### ##### Location 3170 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3170))%% >*D’après nos observations, il est généralement possible d’exprimer quatre fois un refus avant de prononcer réellement le mot « non ». La première étape dans cette série de « non » est le bon vieux : « Comment faire ? » Vous devez poser la question d’une façon respectueuse pour qu’elle prenne la forme d’une demande d’assistance. Ainsi, vous invitez votre interlocuteur à participer à votre dilemme et à le résoudre avec une meilleure offre. Ensuite, une variante de « votre offre est très généreuse, mais je suis désolé, ça ne me convient pas » constitue une autre façon élégante de repousser quelqu’un. Cette réponse qui a fait ses preuves évite de faire une contre-offre et l’usage de « généreux » encourage votre interlocuteur à se mettre à la hauteur du mot. « Je suis désolé » adoucit le « non » et bâtit de l’empathie. (Ignorez les soi-disant experts en négociation qui prétendent que les excuses sont toujours un signe de faiblesse.) Puis vous pouvez utiliser une réponse comme : « Je suis désolé, mais je crains de ne pas pouvoir faire ça. » C’est un peu plus direct, et « ne pas pouvoir faire ça » remplit à merveille deux fonctions. En exprimant une incapacité à accomplir quelque chose, il peut provoquer chez la partie adverse de l’empathie à votre égard. « Non, je suis désolé » est une version légèrement plus succincte pour le quatrième « non ». Si c’est formulé avec douceur, l’aspect négatif en est atténué. Si vous devez aller plus loin, bien sûr, « non » représente la dernière façon d’exprimer un refus – et la plus directe. Il devrait être prononcé avec une inflexion descendante et un ton respectueux : ce n’est pas censé être « NON ! ».* --- ## Ch 9 Etre dur dans les affaires #### ##### Location 3306 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3306))%% >*Toute réponse qui n’est pas un rejet pur et simple de votre offre signifie que vous avez l’ascendant.* --- #### ##### Location 3362 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3362))%% >*Nous avons découvert que les gens se répartissaient en trois grandes catégories. Certains sont des arrangeurs ; d’autres – comme moi – sont essentiellement des assertifs ; et les derniers sont des analystes, qui aiment les données. Dans* --- #### ##### Location 3467 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3467))%% >*La règle, chez Black Swan, est la suivante : ne traitez pas les autres comme vous voudriez être traité ; traitez-les comme ils ont besoin d’être traités.* --- #### ##### Location 3490 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3490))%% >*Ou vous pourriez l’amener de façon plus oblique en demandant : « Que pourriez-vous offrir en plus pour que cela devienne un bon prix à mes yeux ? »* --- #### ##### Location 3544 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3544))%% >*Quand quelqu’un lance une offre ridicule, qui vous rend vraiment fou, prenez une inspiration profonde, autorisez un peu de colère et canalisez-la – vers la proposition, pas vers la personne – et dites : « Je ne vois pas comment cela pourrait marcher. »* --- #### ##### Location 3551 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3551))%% >*Les menaces proférées sans colère mais avec assurance – c’est-à-dire avec confiance et sang-froid – sont de très bons outils. « Désolé, ça ne marche pas pour moi », prononcé avec assurance, est une phrase qui fonctionne.* --- #### ##### Location 3555 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3555))%% >*Dans le chapitre 7, j’ai parlé des problèmes du « pourquoi ». Partout, les gens se mettent sur la défensive face à un « pourquoi ». Faites une expérience : la prochaine fois que votre patron vous ordonnera de faire quelque chose, demandez-lui « pourquoi » et observez ce qui se passe. Puis essayez avec un collègue, un employé de rang inférieur et un ami. Observez leurs réactions et vous devriez constater qu’ils se mettent sur la défensive. Ne le faites pas trop, cependant, sinon vous perdrez votre travail et vos amis.* --- #### ##### Location 3571 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3571))%% >*Quand vous dites « je suis désolé, ça ne me convient pas », le pronom « je » concentre de façon stratégique l’attention de votre interlocuteur sur vous suffisamment longtemps pour que vous marquiez un point.* --- #### ##### Location 3615 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3615))%% >*première vue, le modèle Ackerman est une méthode d’offre et de contre-offre.* --- #### ##### Location 3618 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3618))%% >*Fixez votre prix cible (votre objectif). Fixez votre première offre à 65 % de votre prix cible. Calculez trois augmentations de taille décroissante (jusqu’à 85, 95 et 100 %). Faites preuve de beaucoup d’empathie et dites « non » de différentes façons afin que la partie adverse contre avant que vous n’ayez augmenté votre offre. En calculant le montant final, utilisez des chiffres précis, pas ronds – comme, disons, 37 893 dollars plutôt que 38 000. Cela donne de la crédibilité et du poids au montant proposé. Pour votre dernière offre, ajoutez un élément non monétaire (dont ils ne veulent sans doute pas) pour montrer que vous avez atteint votre limite.* --- ## Ch 10 / Le cygne noir #### ##### Location 3828 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3828))%% >*J’ai émis l’hypothèse que, dans toute négociation, chaque partie est en possession d’au moins trois cygnes noirs, trois informations qui, si elles étaient découvertes par la partie adverse, changeraient tout.* --- #### ##### Location 3884 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3884))%% >*On peut distinguer trois types de levier : positif, négatif et normatif. LES LEVIERS POSITIFS Un levier positif est tout simplement votre capacité, comme négociateur, à fournir – ou à conserver – ce que désire votre interlocuteur. Quand la partie adverse dit « je veux », comme dans « je veux acheter votre voiture », vous possédez un levier positif.* --- #### ##### Location 3901 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3901))%% >*Quand vous détenez ce levier positif, vous pouvez trouver d’autres éléments que convoite votre adversaire. Peut-être souhaite-t-il acheter votre entreprise petit à petit ? Aidez-le à le faire, s’il augmente son prix. Peut-être son offre correspond-elle à tout l’argent qu’il possède ? Aidez-le à obtenir ce qu’il veut – votre entreprise – en lui proposant de ne lui en vendre que 75 % pour ce prix-là.* --- #### ##### Location 3904 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3904))%% >*LES LEVIERS NÉGATIFS* --- #### ##### Location 3908 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3908))%% >*Si vous ne respectez pas vos engagements, ne payez pas votre facture, etc., je détruirai votre réputation. » Ce type de pression attire l’attention grâce à un concept que nous avons déjà évoqué : l’aversion à la perte.* --- #### ##### Location 3911 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3911))%% >*les pertes potentielles paraissent bien plus grandes pour l’esprit humain que des gains équivalents.* --- #### ##### Location 3923 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3923))%% >*Une technique plus subtile consiste à étiqueter sur vos leviers négatifs, clarifiant ainsi les choses sans devoir attaquer. Des phrases comme « on dirait que vous valorisez fortement le fait d’avoir toujours payé en temps et en heure »* --- #### ##### Location 3956 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3956))%% >*On accède souvent à cet espace secret en comprenant la vision du monde de la partie adverse, sa raison d’être, sa religion. En effet, plonger dans la « religion » de votre interlocuteur (qui implique parfois Dieu, mais pas toujours) suppose que l’on aille au-delà de la table des négociations, que l’on entre dans son existence, notamment émotionnelle.* --- #### ##### Location 3959 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=3959))%% >*Une fois que vous avez compris la vision du monde de votre interlocuteur, vous pouvez l’influencer.* --- #### ##### Location 4016 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4016))%% >*Le principe de similarité Des recherches en sciences sociales ont confirmé ce que les bons négociateurs savent depuis toujours : nous faisons davantage confiance aux gens qui nous ressemblent ou qui nous sont familiers. Le sentiment d’appartenance fait appel à un instinct primaire. Et si vous réveillez cet instinct, si vous amenez votre interlocuteur à se dire : « Oh, nous voyons le monde de la même façon », alors vous gagnez immédiatement de l’influence.* --- #### ##### Location 4054 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4054))%% >*Ellen Langer2, professeur de psychologie à Harvard, et ses collègues ont abordé des gens qui faisaient la queue à la photocopieuse pour leur demander s’ils pouvaient les doubler, fournissant parfois un prétexte, parfois non. Ce qu’elle découvrit était incroyable : quand elle ne se justifiait pas, 60 % des gens la laissaient passer ; mais quand elle invoquait une quelconque raison, ils étaient alors 90 % à accepter. Et ce quel que soit le prétexte. (« Excusez-moi, j’ai cinq pages. Est-ce que je peux vous passer devant ? Parce que je dois faire des copies » marchait très bien.) Les gens répondaient juste de façon positive au schéma. Si des prétextes bidon fonctionnent avec de simples photocopies, vous pouvez accroître votre efficacité sur des sujets plus délicats en proposant des justifications qui font référence à la religion de votre interlocuteur.* --- #### ##### Location 4107 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4107))%% >*Nous lui avons donc conseillé d’envoyer notre mail classique destiné à ceux qui ne répondent pas, celui qui marche toujours : « Avez-vous abandonné l’idée de finaliser l’accord cette année ? »* --- #### ##### Location 4125 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4125))%% >*Quelles que soient les particularités de ces situations, ces gens n’agissent pas de façon irrationnelle. Ils se soumettent simplement à des besoins et désirs que vous ne comprenez pas encore, leur représentation du monde étant déterminée par leur propre ensemble de règles.* --- #### ##### Location 4127 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4127))%% >*Votre travail consiste à ramener ces cygnes noirs vers la lumière.   Comme nous l’avons vu, quand vous reconnaissez que votre interlocuteur n’est pas irrationnel, mais simplement mal informé, contraint, ou qu’il obéit à des intérêts que vous ne connaissez pas encore, votre champ d’action s’accroît considérablement.* --- #### ##### Location 4146 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4146))%% >*Vous l’invitez à dîner. Vous lui dites : “Serait-ce une mauvaise idée si je vous emmenais dans votre restaurant préféré pour passer un bon moment ensemble, sans parler affaires ?” »* --- #### ##### Location 4160 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4160))%% >*Au cours d’une rencontre professionnelle classique, les premières minutes (avant que l’on se mette vraiment au travail) et les derniers instants (quand tout le monde s’en va) en disent souvent plus sur la partie adverse que tout ce qui se passe entre les deux. C’est pourquoi les journalistes n’éteignent jamais leurs enregistreurs : vous obtenez toujours les meilleurs éléments au début et à la fin d’une interview. Par ailleurs, regardez attentivement votre interlocuteur quand il y a une interruption, un échange un peu étrange, ou tout ce qui peut rompre le cours de la discussion. Quand quelqu’un sort du rang, les masques se fissurent légèrement. La simple observation des réactions verbales et non verbales face à ces perturbations peut se révéler une mine d’or.* --- #### Exemple ##### Location 4175 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4175))%% >*Après avoir parlé des conditions de vente et du marché immobilier de la ville, mon étudiant et son patron décidèrent que la somme demandée, 4,3 millions de dollars, devait baisser de 450 000 dollars. Mon étudiant rappela le courtier pour débattre du prix et des prochaines étapes. Après quelques plaisanteries, le courtier demanda à mon étudiant ce qu’il pensait de la propriété. « Ça a l’air d’être un bien intéressant, dit-il. Malheureusement, nous ne connaissons pas les indicateurs du marché. Nous aimons le centre-ville et King Street en particulier, mais nous nous posons beaucoup de questions. » Le courtier lui répondit qu’il était sur le marché depuis plus de quinze ans, et qu’il était donc bien informé. À ce stade, mon étudiant passa aux questions calibrées de type « comment » et « quoi » afin de recueillir des informations et de juger des compétences de son interlocuteur. « Génial, dit mon étudiant. D’abord et avant tout, comment Charleston a-t-elle été affectée par la récession économique ? » Le courtier livra une réponse détaillée, citant des exemples précis où le marché s’était renforcé. Ce faisant, il montra à mon étudiant qu’il était bien informé. « On dirait que je suis entre de bonnes mains ! poursuivit-il, utilisant une étiquette pour construire de l’empathie. Autre question : quel taux de capitalisation peut-on attendre de ce genre de bâtiment ? » Dans le jeu de questions-réponses qui suivit, mon étudiant apprit que les taux pouvaient atteindre 6 à 7 %, parce que des immeubles comme celui-ci étaient très demandés par les étudiants de l’université locale, une école en pleine croissance dont 60 % des étudiants vivaient à l’extérieur du campus. Il apprit également qu’acquérir un terrain mitoyen pour bâtir un immeuble similaire serait beaucoup trop cher – voire impossible à réaliser. En effet, personne n’avait rien construit depuis cinq ans dans cette rue à cause des lois de conservation du patrimoine. Et même s’il était possible d’acheter du terrain, le courtier lui révéla qu’un immeuble similaire coûterait 2,5 millions d’euros uniquement pour sa construction. « L’immeuble est en excellent état, surtout par rapport aux autres options dont disposent les étudiants, dit encore le courtier. — On dirait que cet immeuble fait davantage office de dortoir idéal que d’immeuble familial classique », dit mon étudiant, se servant d’une étiquette pour tirer plus d’informations. Et il obtint ce qu’il voulait. « Heureusement et malheureusement, oui, dit le courtier. Le taux d’occupation est historiquement de 100 % et c’est une poule aux œufs d’or, mais les étudiants se comportent comme des étudiants… » Une pensée traversa l’esprit de mon étudiant : tout ça cachait quelque chose. Puisque cet immeuble occupé à 100 %, près d’un campus en pleine croissance, dans une ville riche, générait tellement de profits, pourquoi le vendre ? Cela dépassait l’entendement. Un peu troublé mais toujours tourné vers la négociation, mon étudiant élabora une étiquette. Or,…* --- #### ##### Location 4215 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4215))%% >*Il répondit « non » sans utiliser le mot. « C’est plus proche de la valeur que nous estimons, consentit-il, mais, en toute conscience, nous ne pouvons pas payer plus de 3,55 millions de dollars. »* --- #### Yes ##### Location 4234 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4234))%% >*La plupart des gens craignent les conflits et préfèrent fuir le débat plutôt que de risquer l’affrontement et les attaques personnelles. Ainsi, les gens évitent souvent de faire valoir leurs intérêts auprès de leurs proches. Par peur de paraître cupides ou égoïstes, ils optent pour le compromis et finissent par se replier sur eux-mêmes, devenant amers et s’éloignant les uns des autres. Nous avons tous entendu parler de mariages qui se terminent par un divorce sans* --- #### Collaboration ##### Location 4262 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4262))%% >*Quand vous posez des questions calibrées, oui, vous dirigez votre interlocuteur vers vos objectifs. Mais vous l’amenez aussi à examiner et à formuler ce qu’il veut et pourquoi, et comment il peut y parvenir. Vous exigez de sa part de la créativité, et vous le poussez donc vers une solution collaborative.* --- #### ##### Location 4283 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4283))%% >*Les cygnes noirs sont des multiplicateurs de leviers. Rappelez-vous les trois types de levier : positif (la capacité de donner à quelqu’un ce qu’il veut) ; négatif (la capacité de faire du mal à quelqu’un) ; et normatif (se servir des normes de votre interlocuteur pour le convaincre).* --- #### ##### Location 4285 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4285))%% >*Travaillez pour comprendre la « religion » de la partie adverse. Pour entrer dans sa vision du monde, il faut sortir de la table des négociations et entrer dans la vie – notamment émotionnelle – de votre interlocuteur. C’est là que résident les cygnes noirs.* --- #### ##### Location 4289 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4289))%% >*Exploitez le principe de similarité. Les gens sont plus à même de faire des concessions à quelqu’un avec qui ils partagent des similarités culturelles ; cherchez donc ce qui motive les gens et montrez que vous partagez les mêmes préoccupations.* --- #### ##### Location 4313 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4313))%% >*Quand la pression est là, vous ne vous hissez pas à la hauteur de la situation – vous vous placez à votre plus haut niveau de préparation.* --- #### ##### Location 4320 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4320))%% >*Dans l’industrie du divertissement, les gens utilisent un document qui résume un produit pour les publicitaires et pour les commerciaux, qu’ils appellent un « one sheet ». Dans le même esprit, nous voulons créer un « one sheet » de la négociation qui rassemble les outils dont nous allons nous servir. Il compte cinq sections courtes. Section 1 : l’objectif Réfléchissez attentivement au meilleur et au pire scénario possible, mais n’écrivez qu’un seul objectif, qui représente le meilleur scénario.* --- #### ##### Location 4331 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4331))%% >*s’appelle le Batna (Mesore, en français).* --- #### ##### Location 4332 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4332))%% >*Best Alternative To a Negotiated Agreement (« meilleure solution de rechange »). Pour l’essentiel, c’est la meilleure option possible pour vous si les négociations échouent. Votre dernier recours. Disons que vous êtes chez un concessionnaire automobile et que vous cherchez à vendre votre vieille BMW série 3. Si un autre concessionnaire vous a déjà fait une offre écrite pour 10 000 dollars, voilà votre Mesore.* --- #### ##### Location 4351 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4351))%% >*Imaginons que vous vendez de vieux baffles parce que vous avez besoin de 100 dollars pour un nouveau jeu d’enceintes. Si vous vous focalisez sur ce minimum de 100 dollars, vous allez vous détendre quand vous entendrez ce chiffre et c’est ce que vous en tirerez. Mais si vous savez qu’elles sont en vente dans les magasins hi-fi d’occasion pour 140 dollars, vous pourriez vous fixer un objectif maximal de 150 dollars tout en restant ouverts à de meilleures offres.* --- #### ##### Location 4360 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4360))%% >*En deux mots : ce sont ceux qui attendent le plus (et qui le formulent) qui obtiennent le plus. Voici les quatre étapes pour fixer votre objectif :* --- #### ##### Location 4364 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4364))%% >*Section 2 : les résumés Résumez et écrivez en quelques phrases les faits établis qui ont mené à la négociation.* --- #### ##### Location 4372 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4372))%% >*Section 3 : les étiquettes et l’audit des accusations Préparez trois à cinq étiquettes pour procéder à un audit des accusations.* --- #### ##### Location 4387 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4387))%% >*Section 4 : les questions calibrées Préparez trois à cinq questions calibrées afin de révéler ce qui a de l’importance pour vous et votre interlocuteur, et repérer et surmonter les potentiels obstacles à un accord.* --- #### ##### Location 4445 %% ([Link](https://readwise.io/to_kindle?action=open&asin=B07HPGJ58Z&location=4445))%% >*Section 5 : les offres non monétaires Préparez une liste de biens non monétaires que possède votre interlocuteur et qui pourraient être de valeur.* ---